El sistema de gestión de la calidad como herramienta del cambio organizacional

Las organizaciones deben cambiar simplemente porque el mundo cambia. Eso no es nada nuevo, ocurrió siempre. Cuando miramos los libros de historia o los documentales del siglo XVIII o XIX nos parece natural que hoy todo sea diferente; la indumentaria, los medios de transporte, las construcciones, las máquinas. Nadie cree que sería bueno volver a viajar en diligencia ó imprimir con la impresora inventada por Gutenberg en el siglo XV. Todos aplaudimos esos cambios.

¿Por qué hoy el cambio es un problema? Porque es muy rápido y se difunde inmediatamente. Se ha generado más información en los últimos 30 años que durante los previos 5000. La edición dominical de un periódico contiene más información que la que recibía durante toda su vida una persona en el siglo XVII. Hoy la base de conocimientos de la humanidad se duplica en menos de dos años.

“El cambio” del que hoy hablamos refleja asombrosos e innumerables progresos científicos que se incorporan rápidamente a la tecnología e inciden drásticamente en la economía de todos los países del mundo y en sus empresas.

Estos avances tecnológicos pueden tener efectos devastadores sino están acompañados por una nueva ética para manejarlos y por un vigoroso desarrollo de la responsabilidad social de los gobiernos, sus organizaciones y las empresas en general, de manera que los beneficios de estos avances sean compartidos equitativamente por toda la humanidad.

El cambio es permanente, siempre lo fue. Y es el motor del progreso. No es posible detenerlo y no es razonable aislarse de él. No sólo nuestro porvenir, también el de las generaciones futuras depende de la capacidad que alcancemos para vivir y desarrollarnos en un entorno constantemente cambiante.

El tamaño de un país o sus recursos naturales no son sinónimos de crecimiento y desarrollo. Hace más de 40 años Deming definía: “Colonia : Una colonia es una nación que vende materias primas y compra bienes manufacturados”.

La educación, la equidad y la responsabilidad social, el espíritu emprendedor y los gobiernos estables son las características que identifican a los países verdaderamente exitosos. Y, en este contexto, tanto las organizaciones públicas como privadas tienen asignado un papel determinante.

El Cambio Organizacional

Las organizaciones que perdurarán serán aquéllas que hagan del cambio una fuente inagotable de oportunidades. Van a competir con el mundo, entonces deberán adecuarse rápida y eficientemente a nuevos entornos económicos y a nuevas tecnologías. Estarán centradas en sus clientes, buscando constantemente la manera de aumentar la satisfacción de los mismos, creando así un constante diferencial competitivo que les permitirá permanecer y crecer en el mercado.

No parece fácil y no es fácil. El proceso requiere un profundo cambio cultural que involucre a todos los integrantes de la organización y, la única manera de realizar este cambio, es con el liderazgo y compromiso indeclinable de la dirección.

Centrar la Organización en el Cliente

La dirección debe alcanzar la absoluta convicción que no hay futuro para la organización si no se cumplen siempre los requisitos de los clientes. De nada vale arengar a los empleados sobre la importancia de los clientes, ellos deben ver en el accionar cotidiano de la dirección que, contra viento y marea, la decisión de cumplir los requisitos de los clientes es mantenida con firmeza.

Una vez tomada la decisión, las acciones a desarrollar aparecen claramente delineadas:

Identificar con claridad y precisión los requisitos de los clientes: ¿qué quiere exactamente el cliente?, si recibe menos de lo que necesita estará insatisfecho, pero si recibe más no estará dispuesto a pagar por ello. ¿Qué es aquello que el cliente valora o valoraría especialmente en el producto o servicio?

Encontrar la causa raíz de cada uno de los problemas que impiden el cumplimiento de los requisitos y eliminarla. La causa raíz no es siempre la que aparece a primera vista, cuando se encuentra y elimina, el problema no vuelve a repetirse.

Establecer registros y mediciones que indiquen el grado de cumplimiento. ¿Cuál es el porcentaje de entregas realizadas con atraso sobre el total de entregas?, ¿cuál es el porcentaje de devoluciones?, ¿ Qué tema reúne la mayor parte de las quejas de los clientes?, ¿Qué porcentaje de la producción es reprocesado o desechado?. Se necesitan estos datos para tomar las decisiones adecuadas.

Planificar para prevenir los problemas, prevenir es siempre más barato que corregir. ¿Cómo se desarrollan los procesos de la organización? ¿Cómo deberían desarrollarse para asegurar el cumplimiento de los requisitos minimizando los costos? ¿Todas las actividades que se realizan agregan valor al producto o servicio?

Definir las acciones a llevar a cabo para mejorar el grado de cumplimiento de los requisitos.

Verificar que la planificación ha dado los resultados previstos, corregir, enfocar nuevas mejoras y volver a actuar.

Los nuevos entornos económicos y las nuevas tecnologías

¿Cómo enfrentarlos? Básicamente, a través de una eficiente toma de decisiones. Charles Kepner dice: “La toma de decisiones es EL acto esencial de la dirección”. ¿Saben tomar decisiones los directivos? ¿Cuánto le cuestan a los países y a las empresas las malas decisiones de sus autoridades?.

La toma exitosa de decisiones requiere de información y objetividad. En un entorno de complejidad creciente, con numerosos factores actuando simultáneamente, es imprescindible adquirir habilidades para la toma de decisiones y al análisis de los riesgos que las mismas conllevan.

Las decisiones que afectan el futuro desempeño de la organización ya no se toman en soledad, deben participar todos aquellos que saben algo del tema o van a ser afectados por la decisión a tomar.

En la era de la información, ninguna persona tiene todos los conocimientos necesarios para tomar decisiones sola, el arte está en saber extraer la información de aquellos que la poseen, muchas veces sin saberlo. Todos los integrantes de la organización están dispuestos y deseosos de colaborar, sólo hay que convocarlos. Y, si no es suficiente, siempre hay especialistas disponibles para aportar la información faltante.

Dado este contexto, la creatividad y la innovación se incorporarán naturalmente a las decisiones tomadas, pues sus fuentes están en la interacción de la diversidad de experiencias y conocimientos y en el acceso a la información necesaria.

La organización flexible pero rigurosa

Parecen términos excluyentes pero no lo son. Una organización es flexible cuando sus integrantes son capaces de resolver problemas y están autorizados a tomar decisiones en el área que les compete.

No hay organización flexible si no hay delegación y no es posible delegar si no se forma al personal. La organización es rigurosa porque todos sus integrantes cumplen siempre los requisitos de los clientes así como todas las políticas definidas por la dirección.

La conciencia de la necesidad de cumplir los compromisos acordados es la base de la nueva cultura e incluye también los compromisos entre todas las partes interesadas en el éxito de la organización, o sea, proveedores, personal, dirección, socios y sociedad en general.

El papel del sistema de gestión de la calidad

“Las normas ISO 9000 promueven la burocracia, carecen de flexibilidad, aumentan el trabajo administrativo, están hechas por y para empresas grandes y su objetivo es dejar fuera del mercado a las empresas medianas y pequeñas, son una barrera al comercio, nuestra empresa no está en condiciones de afrontar este gasto ”.

Es muy frecuente escuchar comentarios como éstos y otros similares. Lo notable es que quienes los realizan, en su gran mayoría, jamás han leído las normas.

Pues bien, los conceptos que se han desarrollado previamente están todos contenidos en las normas ISO 9001 e ISO 9004. En particular, la norma ISO 9001:

Exige el compromiso de identificar y cumplir siempre los requisitos de los clientes y de mejorar constantemente el conjunto de actividades que afectan a la Calidad de los productos y servicios

Apunta a la identificación de los procesos de la empresa que agregan valor al producto y servicio y al control de los mismos

Enfoca la eliminación de los problemas a través de buscar siempre la causa raíz de los mismos y eliminarla

Se centra en la planificación y en las actividades preventivas

Promueve la toma de decisiones basada en información verificable.

Requiere que todos los integrantes de la organización conozcan su ámbito de desempeño, su autoridad para tomar decisiones y actuar, la importancia de sus tareas en el cumplimiento de las políticas y objetivos de la empresa y que posean la formación adecuada para desarrollar sus tareas con eficacia.

De manera que el Sistema de Gestión de la Calidad, cuyos requisitos contiene la norma ISO 9001 y que están expresados como directrices en la norma ISO 9004, provee el marco adecuado para llevar adelante el cambio que permitirá a las organizaciones perdurar en el tiempo.

El sistema de Gestión de la Calidad es una herramienta para el cambio, no realiza el cambio, la única que puede realizar el cambio de cultura en la organización es la dirección.

Las organizaciones pueden, de acuerdo a sus necesidades, certificar o no su Sistema de Gestión de la Calidad, pero la certificación sólo tiene verdadero valor cuando refleja una organización centrada en el cliente, flexible pero rigurosa y capaz de desenvolverse eficientemente en un entorno económico y tecnológico constantemente cambiante.

Lic. Ana María Vazquez

QUIÉN ES EL DUEÑO DE LA CEBRA?

Desafío:

1. Quien toma Agua?

2. Quien es el dueño de la Cebra?

Se puede solucionar el rompecabezas abajo delineado mediante la combinación de la deducción, inferencia, análisis y persistencia. Los hechos esenciales son los siguientes:

     Hay cinco casas en fila y cada casa tiene una puerta de entrada de color diferente. Los habitantes de las casas son de nacionalidades distintas, y también tienen animalitos y toman bebidas diferentes.

     El Ecuatoriano vive en la casa de la puerta roja

     El Colombiano tiene perro

     Se bebe café en la casa de puerta verde

     El Peruano toma té

     La casa de la puerta verde está al lado derecho (vista desde afuera) de la casa con la puerta blanca

     El chivo pertenece al Químico

     El abogado vive en la casa de la puerta amarilla

     Se toma leche en la casa de en medio

     El Venezolano vive en la primera casa de la izquierda

     El Ingeniero vive en la casa al lado de la persona con el zorro

     El Abogado vive en la casa al lado de la casa donde se tiene un caballo

     El Profesor bebe jugo de naranja

     El Chileno es economista

     El Venezolano vive al lado de la casa de la puerta azul

Gestion del Conocimiento. KM

INTRODUCCIÓN CONCEPTUAL A LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

Estas líneas pretenden ser una primera aproximación a los conceptos relacionados con la Gestión del Conocimiento. Es normal que cualquier persona que se acerca a la disciplina se pierda en una gran maraña de conceptos aparentemente similares. Unos hablan de Gestión del Conocimiento, otros de aprendizaje organizacional, algunos de Capital Intelectual, e incluso de activos intangibles. Sin duda, la terminología no ayuda a aclarar de qué estamos hablando. A veces se introducen los mismos conceptos con denominaciones diferentes. Vamos a intentar aclarar a qué nos referimos cuando los mencionamos.
 

Introducción:  

Ya hace cierto tiempo que las organizaciones se dieron cuenta de que sus activos físicos y financieros no tienen la capacidad de  generar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo, y descubren que los activos intangibles son los que aportan verdadero valor a las organizaciones. Pero, ¿ a qué nos referimos cuando hablamos de activos intangibles?. Los activos intangibles son una serie de recursos que pertenecen a la organización, pero que no están valorados desde un punto de vista contable. También son activos intangibles las capacidades que se generan en la organización cuando los recursos empiezan a trabajar en grupo, mucha gente en lugar de capacidades habla de procesos, o rutinas organizativas. En definitiva un activo intangible es todo aquello que una organización utiliza para crear valor, pero que no contabiliza.  

Antecedentes:

Aquellas personas que posean alguna formación financiera, recordarán el llamado fondo de comercio. El Fondo de comercio es la diferencia entre el valor contable de la empresa y el precio pagado por ella en una adquisición de empresas. Este concepto es una aproximación a la valoración de los intangibles de una empresa, pero en sí mismo no aporta nada (es un concepto estático), ya que únicamente se suele materializar en momentos de fusiones y adquisiciones de empresas. Lo ideal sería analizar como van evolucionando los intangibles en el tiempo, es decir, estar informados si nuestros activos intangibles aumentan o disminuyen entre periodos de tiempo comparables.

De esta forma, podemos enlazar con los conceptos desarrollados por la Teoría de Recursos y Capacidades. Esta teoría aparece en la década de los ochenta en el ámbito académico, y se puede considerar la precursora de la Gestión del Conocimiento, ya que se centra en analizar los recursos y las capacidades de las organizaciones como base para la formulación de su estrategia. La Teoría basada en los recursos se encuadra dentro del denominado Análisis Estratégico, y produce un giro del exterior al interior de la organización en el momento de analizar su situación estratégica.

Vamos a intentar resumir brevemente los fundamentos de la Teoría de Recursos y Capacidades:

1.- Las organizaciones son diferentes entre sí en función de los recursos y capacidades que poseen en un momento determinado. Estos recursos y capacidades no están disponibles para todas las empresas en las mismas condiciones. Esto explica sus diferencias de rentabilidad.

2.- Los recursos y capacidades tienen cada vez un papel más relevante en la estrategia. La pregunta que hay que contestar es: qué necesidades puedo satisfacer, y no qué necesidades quiero satisfacer.

3.- El beneficio de una empresa es función de las características del entorno y de los recursos y capacidades de qué dispone.

Aprendizaje Organizativo:

Una vez analizada la importancia de los intangibles, es necesario recordar que la mayoría de ellos suelen estar basados en la información, el aprendizaje y el conocimiento. Es en este punto donde podemos enlazar la Teoría de Recursos y Capacidades con el aprendizaje organizativo. A través del aprendizaje individual y de procesos de captación, estructuración y transmisión de conocimiento corporativo, podemos llegar a hablar de aprendizaje organizativo.

El aprendizaje organizativo permite aumentar las capacidades de una organización, es decir, es un medio para que la empresa pueda resolver problemas cada vez más complejos. Cuando una serie de personas empiezan a trabajar en grupo, al principio se suelen producir problemas de coordinación, cuando pasa un tiempo, se van afinando los procesos y cada vez se realiza mejor la tarea. Esto es aprendizaje organizativo, aprender juntos a resolver problemas con una efectividad determinada.

Gestión del Conocimiento:

La Gestión del Conocimiento es, en definitiva, la gestión de los activos intangibles que generan valor para la organización. La mayoría de estos intangibles tienen que ver con procesos relacionados de una u otra forma con la captación, estructuración y transmisión de conocimiento. Por lo tanto, la Gestión del Conocimiento tiene en el aprendizaje organizacional su principal  herramienta. La Gestión del Conocimiento es un concepto dinámico o de flujo.

En este momento deberíamos plantearnos cuál es la diferencia entre dato, información y conocimiento. Una primera aproximación podría ser la siguiente: los datos están  localizados en el mundo y el conocimiento  está localizado en agentes (personas, organizaciones,...), mientras que la información adopta un papel mediador entre ambos conceptos.

Hay que reconocer que, en realidad, lo que fluye entre agentes distintos nunca es conocimiento como tal, sino datos (información). Es posible aproximar el conocimiento de dos agentes que comparten los mismos datos, pero debido a sus experiencias anteriores y a las diferencias en el modo de procesar los datos (modelos mentales, modelos organizacionales), nunca tendrán las mismas tendencias para la acción, ni estados idénticos de conocimiento. Sólo podemos conseguir aproximaciones, ya que el contexto interno y externo de un agente siempre es diferente a otro. Esto es así, porque el conocimiento es información puesta dentro de un contexto (experiencia)

En definitiva, los datos, una vez asociados a un objeto y estructurados se convierten en información. La información asociada a un contexto y a una experiencia se convierte en conocimiento. El conocimiento asociado a una persona y a una serie de habilidades personales se convierte en sabiduría, y finalmente el conocimiento asociado a una organización y a una serie de capacidades organizativas se convierte en Capital Intelectual.  

Capital Intelectual:

Bien, ¿y qué es el Capital Intelectual?. El Capital Intelectual, es un concepto casi contable. La idea es implementar modelos de medición de activos intangibles, denominados habitualmente modelos de medición del Capital Intelectual. El problema de estos modelos es que dichos intangibles no pueden ser valorados mediante unidades de medida uniformes, y por lo tanto, no se puede presentar una contabilidad de intangibles como tal. De cualquier forma, la Medición del Capital Intelectual, nos permite tener una foto aproximada del valor de los intangibles de una organización. Lo interesante es determinar si nuestros intangibles mejoran o no (tendencia positiva).

Por supuesto, no nos interesa analizar la tendencia de todos los activos intangibles de la organización, ya que sería un trabajo imposible de realizar en un periodo razonable de tiempo. El objetivo es determinar cuales son los intangibles que aportan valor a la organización y posteriormente realizar un seguimiento de los mismos.

Una vez que hemos introducido el concepto de Capital Intelectual, podemos definir de nuevo el concepto de Gestión del Conocimiento de una forma más precisa: conjunto de procesos y sistemas que permiten que el Capital Intelectual de una organización aumente de forma significativa, mediante la gestión de sus capacidades de resolución de problemas de forma eficiente, con el objetivo final de generar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo.

 

Conclusiones:

El aprendizaje organizativo, la Gestión del Conocimiento y la Medición del Capital Intelectual son conceptos relacionados y complementarios. En pocas palabras, el aprendizaje organizativo es la base de una buena Gestión del Conocimiento, y la Gestión del Conocimiento es la base para la generación de Capital Intelectual y capacidades organizativas.